|
CVA-LÄRLINGENS FÖRÄDLINGSRESA MOT PENSIONEN.
FÖR
DEN INTRESSERADE FÖLJER HÄR ETT SAMMANDRAG
AV MITT YRKESLIV EFTER ARBOGATIDEN
Av Knut Rune ”Martin” Carlsson
INNEHÅLL
Sweda (Litton Business System)
Nordisk Elektronik AB (NE)
Norbit Datasystem AB (Norbit)
Televerket
Racal Redac (Redac)
Cap Gemini (Cap)
Motorola Inc
Enea Data AB
Ericsson AB
Pension 2008
1971 - 1974
En av två elektronikingenjörer och min blivande
chef hälsade välkommen och frågade när jag kunde börja. Den närvarande
personalchefen blev säkert lika ställd som jag eftersom jag var kallad till
anställningsintervju. Han förklarade för personalchefen att den erfarenhet jag
skaffat i Kalifornien var exakt den han sökte och att den var mycket svår att
hitta i Sverige. Anders hade sagt sitt och personalchefen tog över. Hon frågade
mest om vad jag och familjen tyckte om en flytt till Stockholm och mina
lönekrav. Jag svarade ärligt att jag inte kände till marknadslönerna i Stockholm
men berättade att jag var missnöjd med 1900 kr/mån. som Flyget betalade.
Hon erbjöd att stå för flyttkostnaderna och vara
behjälplig med lägenhetsanskaffning. Lönen 4500 kr/mån.
Så blev det!
Innan flytten till Stockholm bytte vi bort vår
ganska skraltiga Ford Taunus, som kylaren kokade på mellan Arboga och Köping när
jag skjutsade till BB, mot en begagnad Saab 95 i bra skick.
Vi flyttade till en HSB lägenhet i Kallhäll i
november 1971. En flyttfirma packade allt i Arboga körde till Kallhäll och
packade upp rubbet på plats i skåpen.
Starten på mitt nya jobb som supportingenjör
till en världsmarknad för de helt nya digitala Point of Sale Terminalerna var
inte enbart angenäm. Samma vecka som jag flyttade in på mitt nya kontor
avskedades 40 maskiningenjörer pga. arbetsbrist. SWEDA var ett mycket
framgångsrikt företag på den internationella mekaniska kassaregistermarknaden,
men utvecklingen mot datorisering innebar att marknaden försvann mycket snabbt .
Under senare hälften av 60-talet köptes SWEDA av det Amerikanska konglomeratet
Litton. Sweda kom att organiseras i dotterbolaget Litton Busines Systems med
huvudkontor i Morristown utanför New York. Planerna för världsmarknaden och POS
terminalerna var gigantiska. Ansvaret för installations- och serviceverksamheten
tillhörde fortfarande Sweda i Sundbyberg beroende på det stora servicebehovet på
de mekaniska kassaregistren och det enorma reservdelslagret. Tyvärr var
förståelsen för vad som komma skulle inte alltför stor i den svenska ledningen
med få undantag.
De största kunderna fanns i Tyskland, Spanien,
England och Schweiz. Det hände ofta att jag blev utringd på söndagskvällen och
hämtade biljetten direkt på Arlanda måndag morgon. Reseplanering fanns ingen tid
till och hotellen fick bli det som fanns tillgängligt. I Tyskland härjade Bader
Meinhof rörelsen och jag har vid flera tillfällen utrymt flygplatser efter deras
bombhot. Vid ett tillfälle reste jag till Wien med en väska som innehöll många
högt värderade kretskort men passerade tullen på grönt utan problem. När jag
lämnade terminalbyggnaden för att hejda en taxi kom två uniformerade
tulltjänstemän och bad mig följa med in igen för genomsökning av mitt bagage.
Jag åkte fast men fick efter erkännande och avslutat arbete återvända till
Stockholm. Jag dömdes till 10000SFr i böter men med hjälp av en tysk
SWEDA-advokat lades åtalet ned. Det som är irriterande med den historien är vem
som angav mig, jag är övertygad om att så var fallet eftersom tjänstemännen
väntade på mig utanför terminalbyggnaden.
Jag förädlades och vägrade bära med mig några
reservdelar utan korrekt dokumentation vilket räddade mig vid ett besök i
Madrid. Tullen i Spanien var inte att leka med under Francotiden där alla
tullare var tungt beväpnade. Det var i och för sig också sheriffen på
flygplatsen i Seattle men han var vänlig och humoristisk i jämförelse med
spanjorerna. Sweda deltog varje år i en stor datamässa i Madrid och jag fick
uppdraget att installera det kassasystem som skeppats direkt från Morristown
USA till Madrid. Det var ett helt nyutvecklat system som jag aldrig tidigare
arbetat med men som amerikanarna poängterade så hade konstruktören skickat med
en del viktiga instruktioner som ännu inte var införda i dokumentationen.
På morgonen 03.00 dagen då mässan öppnade fick
jag slutligen systemet att fungera genom att komplettera minidatorns backplane
med en prioritetsjumper som saknades. Det bevisade för mig att systemet aldrig
testats före leverans. Den glädje och stolthet jag kände när systemet startade
är svåröverträffad även med all världens belöningssystem inräknade. Jag
instruerade som bäst den spanska säljare som skulle demonstrera kassasystemet
när han plötsligt sprang ut från vår monter och nästan knäböjde för ett gäng
kostymerade herrar. Det var en säljare med initiativförmåga utöver det vanliga.
Han återvände till montern och mig tillsammans med prins Joan Carlos där han
presenterade systemet för sällskapet och prinsen handhälsade på alla Sweda
medarbetarna.
Jag var nerlusad med jobb och resor samtidigt
som c:a 100 maskiningenjörer hemma på Sweda kontoret i Sundbyberg var
överflödiga och saknade intäktsgenererande arbetsuppgifter, en utveckling som vi
tidigare sett Facit svenska AB genomgå med konkurs som resultat. Amerikanerna på
Litton accepterade en omställningsperiod på 2 år men när inget hände med den
svenska kostnadsnivån avskedades den svenska servicedirektören och jag fick
rapportera direkt till Morristown. Rapporteringen från Sverige var ok. men när
de krävde att jag skulle delta i månadsmöten i Morristown och samtidigt klara
Europasupporten blev det lite för mycket.
Lyckligtvis var jag hemma när vårt nästa barn
föddes men även om min fru hade några månaders mammaledighet skulle vår
familjesituation bli mycket påfrestad om jag fortsatte med min arbetsbelastning
på Sweda, pappaledighet fanns då inte i min begreppsvärld.
Eftersom Dagens Nyheters platsannonser dagligen
bestod av 5-6 sidor där elektronikingenjörer med dataerfarenhet var mycket
eftersökta löstes vårt problem mycket snabbt.
1974 - 1986
NORDISK
ELEKTRONIK AB
NE vars huvudsakliga affärside varit agentur
återförsäljning av elektronikkomponenter var ett ungt företag inom den i Sverige
välrenommerade Axel Axelsson Johnson gruppen. Nu sökte de en supportingenjör
till sin nystartade dataavdelning med liknande affärside dvs. agenturförsäljning
men nu av datorer, periferiutrustning och programvaror.
Återigen var min erfarenhet utslagsgivande och
jag fick jobbet, högre lön och tjänstebil. När det gällde tjänstebilen fick jag
endast välja färg allt annat var enligt Johnson standard för tjänstemän dvs.
Volvo 245 och Nynäs Petroleums kreditkort för fri bensin och andra tillbehör för
bilen. Till bilen var givetvis också en fast garageplats reserverad i
Johnsongaraget som sköttes av en garageförman som alltid tvättade bilarna vid
behov. Det verkade nästan för bra för att vara sant men det var sant.
Kontoret låg på tredje våningen i hörnet
Birgerjarlsgatan Grev-Turegatan och garaget mitt emot på Grev-Turegatan. Jag
började i slutet av november 1974 och vid luciafirandet på kontoret i december
belönades alla anställda på NE med en extra månadslön som tack för ett mycket
bra årsresultat. Även jag fick ett kuvert och kände mig närmast generad eftersom
jag var nyanställd, men när jag framförde min förvåning fick jag klart för mig
att det gällde alla.
Vår största dataagentur var Northern Telecom
(NT), ett kanadensiskt företag med huvudkontor i Toronto. NT:s största
produktionsenhet låg i Santa Clara Kalifornien där vår största produkt, Data
100, producerades.
Utöver Data 100 representerade vi många andra
företag speciellt inom sektorn dataperiferiutrustning ex. tape och diskenheter,
bildskärmar och dataskrivare.
När jag i november 1974 började på NE s
dataavdelning var vi 6 personer fördelade på försäljning, support och service.
Vi expanderade kraftigt och eftersom systemen spreds över Sverige öppnades
servicekontor i Örebro och Malmö. Mina arbetsuppgifter var installation av nya
system inklusive utbildning av användarna och support till serviceavdelningarna
i Norden. Vid en omorganisation 1977 erbjöds jag servicechefstjänsten i Sverige
vilket omfattade eget budget- och personalansvar och plats i NE s ledningsgrupp.
Anledningen till omorganisationerna på både sälj- och den tekniska sidan var den
snabba expansionen av agenturavtal och kundkontrakt. När alla skulle göra allt
blev det ofta fel.
Med eget budgetansvar insåg jag snabbt att
säljsidan bokade mina resurser för kunddemonstrationer och kundbesök utan att
betala för sig. Det visade sig också att kostnadsuppföljning till respektive
produktgrupp saknades, alla var överbelastade men ingen kunde klart berätta med
vad. I sammanhanget ska poängteras att datorer var en ung produktgren på den
svenska marknaden och avtalspriserna ofta bestämdes som en procentsats av
datorns/systemets försäljningspris istället för att grundas på produktkvalitet,
arbetskraftskostnader och reservdelspriser.
Vi trivdes bra i lägenheten i Kallhäll men nu
när också minstingen skulle förflyttas mellan 8:de våningen och markplanet
började vi söka efter ett eget hus som vi hittade i Bro, Upplands-Bro kommun.
Radhuset kostade 220000 kr och kontantinsatsen 20 %. Det blev lite tuffare än vi
räknat med eftersom lägenheten vi köpte för 16000 var mycket svårsåld för att
det 1975 fanns för många lägenheter i Stockholms förorter. Vi lyckades att sälja
för 11000.
När även radhuset i Bro började bli trångt
träffade Gun vid en golfrunda Mait som bjöd in oss till Trollberga eftersom Gun
berättat att vi sökte ett friliggande hus gärna med källare. Det var en solig
söndagseftermiddag i augusti. Vi drack kaffe på altanen och Bo, Maits man,
berättade i förbifarten att de egentligen hade ett avtal om byte med en annan
köpare som de inte undertecknat eftersom de tyckte att deras hus hade en för
stor tomt. När det också kom fram att det till fastigheten ingick fiskerätt och
egen brygga i sjön hade jag svårt att dölja min förtjusning. När vi berättade om
vårt radhus föreslog Bo att vi omgående skulle åka till Bro för en titt. Affären
gjordes upp direkt med Bo utan inblandning av mäklare. Det blev dyrt och att
1983 köpa ett hus för 725000 var inte alla förunnat. Räddningen var radhuset och
Bos ovilja att sänka priset på Trollberga. Genom mina bankkontakter på arbetet
lyckades jag få ett topplån till 13 % ränta vilket kan tyckas vara dyrt men då
ska man komma ihåg att räntekostnaderna
till 100 % var avdragsgilla och min marginalskatt var 85 % av inkomsten.
Så blev
det!
NORBIT DATASYSTEM AB
Vår expansion fortsatte genom uppköp av
konkurrenter och konkursbon vilket resulterade i att dataverksamheten inte
längre passade in i komponentföretagets verksamhet varför vi knoppades av i eget
dotterbolag. Det kom på min lott att skaffa fram nya lokaler, organisera flytten
och nyrekrytera den administrativa personal som vi tidigare köpt av
komponentbolaget. Antalet anställda på NE var c:a 70 personer i Sverige och 5
personer vardera i Oslo, Helsingfors och Köpenhamn. En VD anställdes och jag
utsågs till Teknisk Chef. Det nya dataföretaget döptes till Norbit och lokalerna
hyrdes i Hallonbergens centrum Sundbyberg.
Antalet agenturer ökade nu mycket kraftigt och
omställningen från minidatorer till persondatorer innebar att antalet
softwareapplikationer ökade lavinartat. På ledningsgruppsmötena varje vecka hade
vi mängder av erbjudanden från nya leverantörer att ta ställning till. Jag minns
att när de första ordbehandlingsprogrammen började komma valde vi mellan Word
Perfect och Word, vi valde Word Perfect vilket var bra till att börja med men
alla vet hur marknaden utvecklades.
På dataperiferi sidan utökades vår
produktportfölj med framförallt japanska skrivare och bildskärmar som
prismässigt konkurerade ut västvärldens produkter.
Även Northern Telecom utvecklade en egen
persondator och förhandlingar hölls i England och Stockholm för ett avtal om
representation på den nordiska marknaden men som tur var kom vi aldrig överens
eftersom produkten blev en flop.
Vi inledde ett samarbete med Pixel Computer i
California om försäljning av deras Unixdator i Sverige. Unix var ett
operativsystem som krävde omfattande utbildning av dels våra egna tekniker och
utbildare men också av kundernas tekniker. Eftersom Unix cernel (den centrala
kärnan i systemet) var helt öppen var risken stor för förödande misstag vid
enkla konfigureringar, vilket resulterade i en kraftigt ökande belastning på vår
supportorganisation.
Jag arbetade många timmar per vecka och när vår
ekonomichef efter en schism med vår VD lämnade Norbit på dagen blev jag ombedd
att ansvara även för administrationen. Mitt villkor var 20 % lönepåslag och en
tidsgräns på ett år.
Så blev det!
Ett företag med 50 anställda och 1000-tals
kunder visade sig kräva en omfattande administration som jag inte direkt var
insatt i, men som tur var fanns mycket kunniga och engagerade medarbetare. Redan
efter 2-3 månader konstaterade vi att den kraftiga expansionen påverkade vår
soliditet i överkant och när jag blev ombedd av vår VD att utfärda fakturor på
framtida möjliga affärer förstod jag varför ekonomichefen ”slutade” men jag
vägrade.
När vår soliditet närmade sig 25 %-regeln sa jag
stopp till ytterligare utgiftsökningar men karusellen fortsatte, och diverse för
mig okända intressenter av företaget började dyka upp i korridorerna. Norbit
såldes till ett Norskt bolag och jag fick sparken eftersom de redan försörjde en
teknisk direktör. När man som chef under mer än 10 år blir uppsagd utan
godtagbara skäl har man ett ganska bra förhandlingsläge i Sverige. Så blev det!
1986 – 1987
Trots 12 års erfarenhet av anställning inom
flygvapnet kunde jag inte motstå att söka ett jobb som
projektledare/produktspecialist på statliga Televerket HK:s marknadsavdelning.
Arbetet gällde ett utvecklingsprojekt tillsammans med Northern Telecom, Santa
Clara Kalifornien med målsättning att integrera röst och data. Eftersom den nya
plattformen byggde på en Unix utbyggnad av Northern Telecoms telefonväxel
Meridian, i Sverige A345, passade min erfarenhet från vår Unix introduktion på
Norbit mycket bra.
Lönen var givetvis ett problem men efter diverse
förhandlingar som mest handlade om Televerket historia visade sig en möjlighet
att utöver ingångslönen, som var 10000 kr/månad lägre än mitt moderata lönekrav,
addera s.k. lönetillägg i mitt fall 19 st. för att komma i närheten av mitt
krav.
Så blev det!
Att efter 15 års arbete inom den privata
sektorn, med omfattande internationella kontakter, komma tillbaka till
byråkratin var en chock. Det jag reagerade först på var att om jag stannade 5
minuter efter 17.00 på kontoret var jag ensam kvar likaså vikten av att inte
komma till kontoret efter 08.00 utan beviljad permission. Däremot var
mötesdisciplinen en katastrof eftersom folk kom och gick som det passade, det
kanske var huvudanledningen till att minst 50 % av arbetstiden var inbokad för
möten som för det mesta avslutades utan beslut annat än inbokning av nästa möte.
Televerket marknadsförde i Sverige en annan
växelstation som hette A335 vilket innebar att det fanns en icke uttalad intern
konkurens inom marknadsavdelningen som medförde stora komplikationer i
beslutsfattandet. Större delen av personalen i mitt projekt var placerade i
Nynäshamn där prototyptillverkning och programmering skulle ske.
Mitt arbete var mycket intressant med nära
kontakter med Northern Telecom och Nynäshamn. Resorna till Farsta tillsammans
med den statliga byråkratin gjorde att jag började söka efter andra utmaningar.
När slutligen priset för den röst/data-integrerade 345an började klarna
konstaterades att det endast fanns ett fåtal kunder för produkten i Sverige och
beslut togs att avbryta projektet.
1987 – 1990
Jag skickade in min CV till ett engelskt företag
som sökte servicechef till sin nordiska verksamhet med huvudkontor på Lidingö.
CAD = computer-aided design
CAE = computer-aided electronic
CAM = computer-aided manufacturing
Återigen hamnade jag i ett företag som
koncentrerat sig helt på försäljning av ett mycket avancerat softwaresystem för
konstruktion och produktion av elektronikkort.
Visulaprodukten var ett SW (mjukvaru-) system
som var nyutvecklat och som revolutionerade design- och produktionskostnaderna
hos de stora elektronikföretagen. I vår kundreskontra fanns alla stora
elektronikproducenter i Norden ex. Ericssons, ABB, Tetrapack, Nokia, Kone,
Danfoss osv. Kombinationen nyutvecklad programvara och världsledande
elektronikföretag var en fantastik utmaning.
Mobiltelefonutvecklingen hos Nokia och Ericssons
genomgick nu en revolutionerande fas från ”släpbar till bärbar” detta helt
beroende på mikroelektronikens utveckling och Redacs designpaket.
Konkurrensen mellan våra kundföretag var
stenhård eftersom det gällde att vinna marknadsandelar genom att vara först med
presentationen av mindre och billigare produkter och ofta skylldes försenade
lanseringar på felaktigheter (barnsjukdomar) i vår Visula SW. Telefonerna gick
varma och kraven på besök från våra supportingenjörer ökade mycket kraftigt.
Alla förändringar i programvaran utfördes av huvudkontoret i Tewkesbury
Gloucestershire, England
och jag föreslog ledningen där att vi centralt skulle handla upp ett datasystem
för effektivare kommunikation mellan kunder, regionalkontor och huvudkontoret.
Tyvärr var de helt fokuserade på att rätta fel och ”såg inte skogen för alla
träd”
Jag köpte lokalt in ett Service Management
System för att hålla ordning på kunder, felrapporter och åtgärdstider. Eftersom
supportingenjörerna ofta använde 3-5 timmars restid enkel resa för att komma
till kundens system och ibland endast kanske 5 minuter för att införa en ”sw
patch” (tillfällig lösning för att eliminera ett sw fel) designade och handlade
jag också upp en kommunikationslösning som innebar att vi från vårt kontor kunde
ansluta oss till kundens system. Det sparade mycket tid och pengar men bedömdes
av engelsmännen inte tillhöra Redacs´ kärnverksamhet.
Våra servicekontor i Norge och Finland hade
problem med lönsamheten och vi tog beslutet att avveckla kontoren och sköta all
service från Stockholmskontoret. Det föll givetvis på mig att informera
personalen och administrera avvecklingen, ett uppdrag som var det tyngsta under
hela mitt yrkesliv eftersom de drabbade människorna alla var mycket kompetenta
och alltid hade varit lojala mot företaget.
Jag kommer ihåg att jag nu starkt, efter 15 år
som chef med budget och personalansvar, ifrågasatte min egen roll som ena
månaden höll utvecklingssamtal med medarbetarna för att ibland redan nästa månad
pga. lönsamhetskrav säga upp samma medarbetare. Att avskeda medarbetare
(motarbetare) som inte sköter sitt jobb eller är illojala mot företaget och
arbetskamrater har jag inga skrupler inför men chefsrollens ”dubbla hattar”
började ge mig sömnlösa nätter. Tiden går och kanske Martin Luther återigen
gjorde sig påmind.
Tiden på Redac bekräftade min erfarenhet från NE
att de nationella/kulturella skillnaderna mellan Danmark, Finland, Norge och
Sverige är ganska stora. När danskarna ringde var alla problem allvarliga och
krävde stora omedelbara insatser även när det i efterhand visade sig bero av
handhavandefel. Finnarna fick man ofta fråga om de var nöjda med systemet för
att få reda på problem som de inte själva lyckats lösa. Svenskar och norrmän
ligger däremellan.
När alla stora företag i Norden var bearbetade
och inga nya produkter fanns att sälja var krav på omorganisation enda
möjligheten för moderbolaget. Den nordiska ledningsgruppen med VD,
försäljningschef och servicechef avskedades. Ekonomichefen fick i uppdrag att
avveckla den nordiska verksamheten och föra tillbaka ansvaret för kvarvarande
nordiska kunder till det engelska bolaget detta trots avsaknad av ett modernt
datasystem och möjligheter till fjärranslutning till de nordiska kunderna.
Redacs ledning levde kvar i tron att England är världens medelpunkt
Företaget gick givetvis en långsam död till
mötes och existerar inte idag.
1990 – 1991
Konsultbranschen inom data och
informationsteknik sökte nu erfarna ingenjörer i stora annonser. Cap Gemini är
ett franskt konsultbolag verksamt inom många olika affärsområden. Jag passade in
i en relativt nystartad grupp med mest unga hungriga konsulter som arbetade mot
företag som ville datorisera sin verksamhetsstyrning eller effektivisera sin
befintliga datorkraft. Vi var 10 konsulter i min grupp men det fanns endast 2
kontorsrum för oss eftersom vi skulle vara hos våra kunder. Alla hade en
kontorshurts där vi kunde förvara det som vi inte bar med oss i portföljen.
Detta system hade jag infört 15 år tidigare för serviceingenjörerna i Stockholm,
under våldsamma protester, när kontorsplatserna inte räckte till.
Den inledande internutbildningen innehöll många
delar gällande Cap Geminis värdegrunder och ingående beskrivningar av
affärsmodellen. Det var intressant för mig eftersom jag arbetat med Amerikanska,
Svenska och Engelska bolag där ofta vinstintresset styrde affärsplanerna som
därför blev kortsiktiga och populärt benämndes kvartalsekonomi.
Analys, förstudie, offert, projektplanering,
genomförande och förvaltning var de steg som vi offererade när kunderna ville
köpa våra tjänster.
Jag genomförde ett antal projekt innan
konsultbranschen dök i början på 90 talet och alla ”sist in först ut” konsulter
kallades in till chefen för att motta sin uppsägning, även denna process
hanterades proffsigt med förklaringar till varför vi skulle söka nya utmaningar.
Den sista offerten jag var inblandad i gällde
uppbyggnad av Comviks OMC (Operational Maintenance Center) för deras planerade
GSM system och jag fick under arbetet goda kontakter med Comviks ledning,
speciellt deras servicechef och tekniska chefen. Comvik bildades 1981 av Jan
Stenbäck för att lansera Sveriges första analoga mobiltelefonnät . Ryktet säger
att Ericssons förbjöds av Televerket att offerera GSM systemet till
monopolutmanaren Comvik.
Motorola som skulle leverera GSM systemet till
Comvik, byggde i Sverige upp sin nya Infrastructure Division organisation för
planering, utbyggnad och initialt underhåll av det rikstäckande
mobiltelefonsystemet GSM.
Jag lämnade Cap på fredagen och inledde en ny
karriär som kvalitetschef på Motorola på måndagen.
1991 - 1995
Jag kände Motorola som ett välrenommerat
amerikanskt företag med verksamheter inom många områden som
elektronikkomponentdesign och tillverkning men också som pionjär inom
radioområdet. Jag vill minnas att en av de första kristallradiomottagarna jag
kom i kontakt med i början av 50 talet var en Motorola. Huvudkontoret ligger i
Chicago och Europa styrs via anläggningen i Swindon England.
Att jag anställdes som kvalitetschef kändes till
att börja med lite märkligt eftersom jag blev inblandad i allt från
radioplanering, utrullning av radiobasstationer, förhandlingar om
leasingbilsavtal, inköp av underleverantörstjänster till arbetsledning av
inhyrda ingenjörer från USA och England och när jag som vanligt rakt på sak
ställde frågan till chefen fick jag ett lika rakt svar. ”Vi har redan anställt
en servicechef och installationschef men resultatet är inte vad jag förväntat
mig” Hur jag skulle tolka detta var länge tveksamt men blev mera begripligt när
jag började förstå Motorolas kvalitetspolicy där all verksamhet styrdes genom
strikt uppföljning av nyckeltal (mätbara indikatorer) som bestämts för alla
arbetsprocesser. Nyckeltalen, uppföljningen och redovisningen var
kvalitetschefens ansvar.
Motorola hade lärt sin läxa på den amerikanska
telefonmarknaden där man förlorat en stor marknadsdominans, som en analys
visade, på grund av bristande lyhördhet för kundernas krav och önskemål.
Informationen fick jag när jag som nyvald medlem välkomnades i European Quality
Council, EMQC.
GSM systemet började ta form först i alla
tätbefolkade områden och min roll som kontrollansvarig var att först kontrollera
att installationerna gjorts med den noggrannhet som kvalitetssystemet krävde och
senare att verifiera basstationernas funktionalitet. All verifiering skulle
dokumenteras och presenteras med statistik och detaljerade overheadbilder en
gång per månad i Swindon.
När nätutbyggnaden tog fart på landsbygden var
det knepigare att ta sig fram med 245:an på nybrutna skogsvägar, en gång
fastnade jag i skogen utanför Mora och fick promenera i snön 3 km för att kunna
ringa efter bärgare. Bärgarens första kommentar var ”va f-n har du här uti
skogen att göra”. Sälen, Idre och Åre var andra utmaningar eftersom skoter var
den enda möjligheten att ta sig upp på fjällen. När jag besiktigade stationen i
Sälen var det dåligt väder med hård vind och snöfall varför jag anlitade en
guide som körde mig upp på fjället och när vi skulle återvända låg dimman tät
ner på marken. Guiden tappade orienteringen släppte av mig för att rekognosera
och eftersom skoterspåren snabbt försvann i snöyran blev jag lite orolig. Han
återvände efter 5 minuters ljudligt snurrande på fjället och nerfärden utan
någon som helst sikt gick bra. Resultatet av den besiktningen, förutom ett antal
kvalitetsanmärkningar på basstation och mast, var införandet av mycket stränga
säkerhetsföreskrifter för personalen som ditintills ofta åkte ensamma på skoter
vid arbete i fjällen.
Efterhand som antalet basstationer ökade blev
belastningen på våra serviceingenjörer oacceptabelt hög. All felanmälan från
mobiltelefonanvändarna gick via Comviks OMC till vårt kontor i Solna och den
resursplanering som gjorts utifrån teoretiska MTBF-siffror visade sig vara
mycket optimistisk. Många klagomål på systemet visade sig bero på att kunderna
försökte använda telefonerna på geografiska platser där vi initialt inte hade
tillräcklig radiotäckning och basstationernas tillförlitlighet var inte
acceptabel. Poängteras bör att detta var Europas första GSM system och att
Comvik och Motorola lanserade före Telia och Ericssons. Det innebar att
Motorolas produktutvecklingsresurser från Chicago var på plats i Stockholm,
nästan hela SAS hotellet i Frösundavik var bokat av Motorola folk.
När produktkvaliteten brister är det givetvis
kvalitetschefens ansvar att agera och det gjorde jag. Basstationens hjärta är
radioenheten RCU (Radio Control Unit) och jag konstaterade att 80 % av alla
problem kunde spåras till den varför jag först via mail och telefon i normalt
förbättringssyfte kontaktade konstruktören, som nu var placerad i Swindon.
Eftersom konstruktören var engelsman resulterade min faktainformation i en total
utskällning där han refererade till de laboratorietester som konstruktionen
genomgått.
Det var tråkigt eftersom arbetsmarknaden
störtdök i Sverige beroende på den internationella finanskrisen och låneräntan
var 500 % för en kort tid. Lyckligtvis hade jag alldeles före räntekollapsen
lyckats binda lånen vi hade på Trollberga, men att försöka byta arbete var inget
bra just då.
I en engelsk organisation följer man
tjänstevägen precis på samma sätt som jag fick lära mig på Redac, Televerket och
Flygvapnet. Engelsmännen slog dövörat till och talade i inlindade ord om för mig
att problemen berodde på den svenska organisationens brist på erfarenhet och att
kunden Comvik var ”gnälliga”. Jag ilsknade till och presenterade mitt problem på
EMQC mötet i Madrid veckan efter. Deltagare på det mötet var förutom de
europeiska kvalitetscheferna även Motorolas Vice President från Chicago som då
hade fått samma information från andra marknader i världen och han räddade sin
rygg genom att utse mig till samordnare av förbättringsprojektet worldwide.
Det blev för mycket för engelsmännen och
eftersom vi i Sverige rapporterade till kontoret i Swindon avskedades
Sverigechefen och ersattes med en 35 årig Howardutbildad civilingenjör som
förmodligen behövde hjälp att klä sig på morgonen.
Förbättringsprojektet konstaterade ganska snabbt
att den billigaste lösningen skulle vara att helt ersätta befintlig RCU med en
ny design och det skulle innebära att alla levererade RCU:er worldwide måste
bytas ut. Kostnaden beräknades förvandla den kalkylerade vinsten på alla
levererade GSM system till förlust och det gick givetvis inte Motorolas ledning
i USA med på.
Nu blev läget kritiskt, vi förlorade en offert
på utbyggnad av Comvik systemet samtidigt som andra Motorola kunder i Europa
gjorde samma bedömning.
Howard-pojken som vi kallade honom beordrades
från Swindon att kraftigt minska kostnaderna vilket för honom innebar att han
valde ut de av oss som var dyrast och vi kallades till personalavdelningen.
Personalchefen fick uppgiften att meddela mig uppsägningen medan Howard-pojken
generad tittade i golvet utan att säga ett ord. Jag blev först lite skärrad
eftersom jag inte längre var med i facket men med erfarenhet av att jag tidigare
själv sagt upp folk, också själv blivit uppsagd, svarade jag personalchefen när
hon bad om min signatur på uppsägningsvillkoren att jag betraktade uppsägningen
som felaktig och bad henne att i fortsättningen kontakta min advokat. När jag
gjort klart med en av Sveriges mest kända arbetsrättsadvokater mailade jag hans
telefonnummer till personalavdelningen. Uppgörelsen träffades på advokatkontoret
en månad senare och jag arbetade som vanligt under den tiden utan att någon gång
lyckas få ögonkontakt med Howard-pojken.
Uppgörelsen blev ekonomiskt bra eftersom jag
samtidigt antog ett erbjudande från Enea att bygga upp deras konsultverksamhet
inom kvalitetsområdet. Sammanfattningen kan bli att jag var delaktig i Motorolas
uppgång och fall på GSM marknaden.
1995 – 1997
Åter i konsultbranschen med högre lön och ny
tjänstebil, ibland är det bra att få sparken om man inför sig själv kan förklara
varför och gå vidare.
Citat från wikipedia:
”Enea
Data Aktiebolag grundades år 1968 av
Rune Engman. Det ursprungliga namnet var Engmans Elektronik AB som i samband med
bildandet av Enea ändrades till Enea. Företaget blev personalägt 1981 och samma
år var Enea först i Norden med att vara uppkopplade mot Internet. Fram till 1989
var Enea backbone för all internettrafik i Norden. Vid denna tid så kunde all
internettrafik in och ut ur Norden hanteras av två modem med hastigheten 2 400
baud”.
Eneas
konsulter följde ungefär samma strategi när det gällde SW utveckling som Cap
Gemini dvs. analys, förstudie, offert, projektplanering och genomförande men när
det gällde kvalitetssäkring för utveckling av programvara saknades, inte bara på Enea, standardiserade metoder. Jag tog tidigt kontakt med SEI (se nedan) i USA
för att införa CMM i Eneas utvecklingsprojekt.
Citat från wikipedia:
”Capability Maturity Model,
CMM, är en modell för att utvärdera och certifiera kvaliteten på
utvecklingsprocessen hos mjukvaruorganisationer.
CMM togs fram av Carnegie Mellon University
i USA.
Modellen förvaltades fram till den 31 december 2005 av Software Engineering
Institute (SEI)
vid universitetet.”
Min
målsättning var att vi på Enea skulle få representera SEI på den nordiska
marknaden men eftersom man i USA 1995 arbetade med både omorganisation av CMM
och SEI och trots mycket täta kontakter kom vi aldrig till skott. Däremot
arrangerade jag internutbildning på modellen och den infördes successivt.
Ericssons var en av de största kunderna och när vi fick en förfrågan om
konsulter för processdefinition inom ett nytt affärsområde inom service och
underhåll av mobilnät passade jag bra. Mobiltelefon marknaden var relativt ung
och när jag kallades till Ericssons för att få detaljer om vad de sökte för
kompetens blev jag inte förvånad när jag mötte Comviks´ förre tekniska chef och
servicechefen som nu var basen i Ericssons nysatsning på Professional Services.
Jag förstod i efterhand att Ericssons tre globala affärsområden var och en
innehöll en serviceorganisation som i vissa fall nästan konkurerade om kunderna.
Professional Services skapades för att föra samman de tre till en effektiv
organisation.
Min
konsultroll var att definiera effektiva arbetsprocesser för Drift och Underhåll
av mobiltelefonnät. Arbetsgruppen som var helt nysammansatt av
servicespecialister från Ericssons tre affärsområden, Teliatekniker och andra
konsulter innebar att det krävdes mycket diplomati och kloka argument innan alla
kunde enas om hur arbetet skulle genomföras.
Resultatet blev bra och utmynnade i en ny tjänst NOM Service (Network Operation
and Maintenance) som Ericssons började marknadsföra globalt. Ericssons var
marknadsledare och känd för leverans och installation av mobilnät och när vi nu
kom ut till de stora kunderna (operatörerna) och berättade att vi också kunde ta
ansvar för drift och underhåll på ett mera kostnadseffektivt sätt än
operatörerna själva, möttes vi initialt med ganska stor misstro. Outsourcing
innebar i vårt fall att operatören kunde fokusera på sin kärnverksamhet att
skaffa abonnenter till sitt nät och låta Ericssons sköta drift och underhåll
till fasta kostnader.
Efter
att NOM tjänsten definierats och dokumenterats kom krav på support till säljarna
med kostnadsberäkningar för drift och underhåll av mobilnäten. Rikstäckande
mobilnät kräver mycket stora investeringar i infrastruktur och personal och små
felbedömningar resulterar ofta i stora ekonomiska förluster. Det första
projektet där operatören tecknade avtal om att vi skulle införa NOM tjänsten var
i Israel. Vi arbetade fram en beräkningsmodell i Excel som användes med framgång
för både stora och små offerter. Programmet byggde på vår samlade erfarenhet av
underhållskostnader för mobiltelefonsystem, eftersom Ericssons kunder finns över
hela världen, konstaterade vi snabbt att det fanns en mycket stor marknad för
ett högkvalitativt och kostnadseffektivt koncept för drift och underhåll.
Enheten växte snabbt och vår framgång sågs inte
bara positivt inom Ericssons övriga serviceavdelningar som var för sig
presenterade egna koncept. Jag utnyttjade min konsultroll och erfarenhet från
Redac, Cap och Enea genom att argumentera för införande av datasystem för
styrning av alla flöden som personal, reservdelar och kvalitetsnyckeltal. Tyvärr
fanns inga liknande system på marknaden så vi fick börja snickra själva.
Professional Services genomfördes nu inom Ericssons globalt och en självklar
följd blev att många tusen serviceingenjörer kunde rationaliseras bort. Den
normala reaktionen hos de anställda var att alla konsulter måste kastas ut först
och så blev det också i stor utsträckning men eftersom jag var inblandad i flera
av nyckelprojekten hoppade Eriksson över mig den första rundan.
Effektiviseringen fortsatte och efter 3 år skulle alla konsulter ut igen. Jag
fick erbjudande om fast anställning på Ericssons eftersom man enligt chefen
”inte ville kasta ut barnet med badvattnet”.
Jag fick
en veckas betänketid och var länge tveksam eftersom jag återigen erbjöds lägre
lön utan tjänstebil. Ericssons personalpolicy var mycket strikt och undantag var
sällsynta varför jag först tackade nej. Intresset från kunderna för Ericssons
servicetjänster ökade nu mycket snabbt och tillgången på ingenjörer för att
planera projekten var begränsat varför jag fick ett bättre bud.
Så blev det!
1997 – 2008
Byte av arbetsgivare innebar inte några stora
omedelbara förändringar för min del och många av mina arbetskamrater visste inte
att jag tidigare varit anställd på Enea. Det enda som förändrades var att det nu
förutsattes att jag skulle delta i de projekt som chefen föreslog, tidigare
kunde jag referera till konsultavtalet som reglerade mina arbetsuppgifter.
Jag hade många års erfarenhet från
internationellt arbete men i första hand från Norden, Europa och USA. Nu
vidgades marknaden till hela världen, vilket innebar ett större krav på
förståelse av helt främmande kulturer ibland annat Asien, Afrika, Japan och de
forna Sovjetstaterna. Tekniken var densamma, eftersom det initialt endast var
Operation och Maintenance av kundens Eriksson mobilsystem som vi offererade, men
kundens anledning till att vilja ”outsoursa” skilde sig mycket beroende på
kultur och religion. Exempelvis tyckte vi att det var ett bra argument när vi
berättade att vi kunde driva underhållet effektivt med en mindre personalstyrka
när det senare visade sig att kunden i Thailand var mycket stolt över att kunna
sysselsätta så många tekniker som möjligt. Ett annat exempel som visade på vår
bristande förståelse för främmande kulturer var när vi förlorade en upphandling
i Malaysia där företagsledningen utan att informera oss underkände vår offert
eftersom vi inte i våra lokalbeskrivningar upplåtit någon plats för ett bönerum.
En troende muslim ska ha tillgång till ett bönerum för att 5 gånger per dygn
kunna knäböja mot Mecka i bön.
Ukraina, Vitryssland, Brasilien, Sydafrika,
Polen, Algeriet, Marocko, Egypten och Libanon visade upp stora likheter när det
gällde sambandet mellan fattigdom och kriminalitet. Ericssons lokala personal
mötte oftast upp på flygplatserna med noggranna säkerhetsföreskrifter för att
jag inte skulle råka illa ut och jag har lärt mig att inte ”sticka ut.”
Tilläggas bör att jag nästan alltid reste ensam för att tillsammans med
Ericssons lokalanställda utarbeta och presentera kundofferter för våra
underhållstjänster. När fattigdomen inte resulterade i direkt kriminalitet så är
min samlade erfarenhet att alla alltid försöker att snuva dig på pengar. Mutor
och korruption genomsyrade telekombranschen i dessa länder och eftersom
Ericssons konsekvent avhåller sig från detta förlorade vi ett antal affärer som
jag var inblandad i.
Jag har vid ett tillfälle själv mutat mig fri
från en otrevlig polis i Casablanca som såg att jag avfärdade en tiggerska med
ett barn på höften. Polisen var uniformerad och stoppade mig på gatan mellan en
restaurant och hotellet där jag bodde med frågan vart jag var på väg. Jag
svarade att jag var på väg till hotellet, som låg 50m längre fram, efter middag
på restauranten. Han berättade då att han hade 4 barn som hans polislön hade
svårt att försörja och eftersom Ericssons berättat att arresteringar ofta
förekom på lösa grunder var jag snabb att sticka till honom en sedel från
bröstfickan. Han vände på klacken och jag fortsatte till hotellet.
Det var också i Casablanca som jag ropade på
polis när en taxichaufför måttade en käftsmäll mot mig när jag vägrade att
betala ett överpris till flygplatsen. Polisen fanns utanför parkeringen så taxin
försvann med en rivstart.
Ericssons marknadstäckning med egna lokalkontor
i nästan alla mer eller mindre civiliserade länder innebar att även
huvudkontoret i Sverige bemannades med anställda från hela världen och jag knöt
många kontakter med kollegor från olika religioner och kulturer. Den bestående
lärdomen från detta är att samarbetet fungerar bra, med få undantag, så länge
man visar varandra respekt. Äldre engelsmän anser fortfarande att allt utanför
GB. är u-länder och hardcore muslimer kan inte förändras.
Ett bra exempel på friktionsfritt umgänge över
kultur- och religionsgränser är mitt samarbete med Samir, ursprungligen från
Libanon men med många års expat tjänstgöring inom Ericssons i alla
världsdelar. Vi var båda placerade på projektledningsgruppen i Sverige och Samir
blev väldigt nyfiken på min återkommande fiskevecka i Särna. Han uttryckte sin
förvåning över att jag så benhårt höll fast vid planeringen tidsmässigt och
bönade och bad varje år att få följa med. Jag var givetvis tveksam att låta
honom följa med eftersom fiskeveckan inte kan jämföras med en traditionell
turistresa och förklarade för honom att jag bodde i tält invid älven och lagade
mat över öppen eld. Det hade motsatt effekt och han berättade att han som pojke
upplevt detta tillsammans med sin farfar på hans gård i de Libanesiska bergen.
Så blev det och Samir fungerade mycket bra med vildmarkslivet med ett litet
undantag när jag lämnade honom vid lägerelden för att fiska mig nedströms i
älven. När jag återkom efter en dryg timma hade elden falnat och jag kunde inte
se Samir i det svaga nattljuset. Efter en kort genomsökning av närområdet
hittade jag honom under en gran och med uppspärrade ögon höll han i ett
skarpvässat träspjut. På min direkta fråga om vad han sysslade med kom det fram
att han när han blev lämnad i skogen i halvmörkret kopplat samman min
fiskekompis berättelse att han sett en björn efter älven natten innan med
allehanda konstiga ljud i skogen, han var helt naturligt rädd för björn.
Det sista offertarbetet jag deltog i var för en
kund i Afghanistan. Förutom svårigheten att med någorlunda precision beräkna
arbetskraftskostnaderna, inklusive extra säkerhetspersonal, var alla kundmöten
förlagda till Abu Dhabi på grund av pågående talibankrig. Vi förlorade
upphandlingen stort mot Kinesiska Huawei som offererade dubbelt fler
underhållstekniker till halva kostnaden.
En annan typ av mutor?
Under hela mitt yrkesliv har jag fredat veckan
efter midsommar för flugfiske i Fjätälven. Vid ett tillfälle när ett projekt i
Israel kraschade blev jag ombedd att åka just min heliga fiskevecka men vägrade
min vana trogen med referens till att min semester redan var bokad. Min chef
argumenterade för hur viktigt detta var och att det var jag som från början
planerat projektet och deltagit i alla kundmöten som resulterade i kontraktet.
Pliktkänslan ställdes mot principen och när kunden krävde att jag skulle delta i
ett kontraktsmöte för att projektet inte skulle stoppas sa jag ok. men krävde
att Ericssons svarade även för min frus kostnader som medresenär.
Så blev det.
Resultatet blev givetvis ett försenat flugfiske i Fjätälven och lyckligtvis en
kund med förnyat förtroende för Ericssons Managed Services.
Samma sak hände med ett projekt i Bangkok
Thailand under min semester och lösningen blev den samma. Eftersom jag hade
semester när jobbet var avslutat i Bangkok passade vi på att boka hemresan över
New Delhi i Indien och stannade några dagar hos släktingar som tjänstgjorde på
Svenska ambassaden i New Delhi.
Är jag därmed också korrumperad och gjorde
Ericssons avkall på sin princip att inte syssla med mutor?
Jag avtackades med mobiltelefon (min första
privatägda) och blommor 2008, och kan med tacksamhet se tillbaka på ett yrkesliv
som till sin inriktning och yrkesetik grundlades av kamrater och miljö på CVA
och som genom åren förädlats i den internationella data/telecom
miljön.
|
